面对贸易战 中国企业能否顺利度过危机？

本篇文章3906字，读完约10分钟

在经历了2008年的全球经济危机后，中国企业抵御危机的能力大大增强，对全球经济发展规律的认识达到了新的水平，培养了一大批企业家。因此，我们有理由对中国企业顺利度过这场新的危机充满信心。那些不能杀死我们的人最终会让我们变得更强大。

商业危机战略|贸易战必须两败俱伤？卡特彼勒和小松公司应对危机的启示[走出去找智囊团] 随着中美贸易摩擦的升级，人们普遍认为这将是一场持久战，注定是双方损失的结果。在这种背景下，中国企业如何化解中美贸易争端的负面影响？ cggt专家、柳工(000528)国际部前总经理黄对美国卡特彼勒公司和日本小松公司应对全球危机的策略进行了比较分析。他认为，所有企业在危机中的痛苦是相似的，但不同的是，真正的全球领导者会将危机视为超越对手的机会，因此每一次危机都是企业摆脱背后对手的好机会。因此，危机并没有摧毁这些全球领先企业，而是让它们更具竞争力。

美国卡特彼勒公司和日本小松公司应对危机的策略是什么？今天，“走出去”智库转发黄的文章，供中国“走出去”企业的管理者和投资者参考。

必要的

1.除非美国政府陷入完全非理性的状态，否则这场贸易战的破坏力可能无法与2008年的全球经济危机相比。

2.中国企业早期走出去的关键词是“市场”，日常工作是拓展全球市场的版图；在走出去的中期，关键词变成了“投资”，投资推动海外市场发展成为主流模式；无论是现在还是将来，“科技”都将是中国企业赢得世界而不惧怕竞争的基础。

3.在90多年的发展历程中，卡特彼勒经历了两次世界大战、多次严重的经济危机以及来自全球竞争对手的激烈竞争。尽管它经历了艰难困苦，但它并没有倒下，而是让每一次危机都成为一个摆脱背后对手的好机会。

文本

中美贸易战一路升级。7月6日，美国开始对价值340亿美元的中国产品征收25%的关税。仅仅五天后，特朗普政府公布了一项对价值2000亿美元的中国产品征收10%关税的计划。

数以百万计的中国企业无疑是第一个承受压力的企业，也是应对这场危机的核心主力军。

在这场危机下，你会成为贸易战的受害者，还是一个能够掌控自己命运的强者？参与其中的每个企业都必须交出自己的答卷。

2006年和2007年，全球经济处于蓬勃发展的高峰期。出人意料的是，2008年下半年，一场金融海啸在美国发酵，并迅速演变成席卷全球、持续数年的全球经济危机。

2008年至2011年，我担任柳工海外业务部总经理，在整个过程中经历了危机的洗礼，亲身感受到了全球经济危机的破坏性和杀伤力。

2008年底的一天，我和我的同事陪同海外客商参观了位于柳州洋河开发区的一家工厂，发现过去轰鸣的机器很少停下来，忙碌的工人和师傅三三两两地闲坐着，巨大的厂房看起来像是不正常的空.显然，强大的金融海啸已经从美国的发源地迅速传播到数千英里外的中国内陆工厂。毫无疑问，这场危机继续像病毒一样向上游传播，整个供应链不可避免地受到重创。

不仅中国企业受到影响，全世界的企业也难以逃脱。世界第二大工程机械企业小松集团(Komatsu Group)当时的总裁坂本正弘(Masahiro Sakamoto)在回忆录中写道:“感觉就像是一条全黑的隧道在加速练习时突然出现在我面前，我没有任何心理准备就冲进去，不仅根本看不到隧道的尽头，甚至无法判断我在朝哪个方向前进。”

2009年，除了越南和其他几个国家，几乎所有的全球市场都幸免于难。最明显的影响是在俄罗斯市场，那里的工程机械市场需求全年下降了97%，市场功能完全失效。在与俄罗斯最大港口圣彼得堡隔海相望的芬兰港口，计划运往俄罗斯的近1万辆汽车和工程机械产品滞留了几个月，最终不得不返回原产地。

在我看来，当前的中美贸易战与2008年席卷全球的经济危机有以下不同之处:

首先，上一次危机是全球性的，几乎所有国家和行业都幸免于难。到目前为止，这场贸易战的影响已经影响到中美贸易和当地产业，全球市场需求的基本面并没有发生根本变化。当然，未来它是否会演变成一场全球性的危机还有待观察。

其次，10年前的经济危机猝不及防，世界各国都措手不及。他们找不到他们的“对手”在哪里，他们没有时间主动调整和回应。他们不得不努力和被动地战斗，局势几乎完全失控。这一次，中国和美国可以谈判，玩游戏，做出妥协。仍然有一些时间来缓冲、调整和准备。

最后，当上次危机爆发时，中国企业几乎没有应对全球危机的经验和能力。现在，中国企业的综合实力与十年前完全不同，我们应对危机的整体能力大大增强。

依我拙见，除非美国政府陷入完全非理性的状态，否则这场贸易战的破坏力可能无法与2008年的全球经济危机相比。

当然，从长远来看，没有人能够预测这场贸易战的深度、广度和强度。作为一个企业，它必须设定底线思维，谨慎处理，做最坏的打算。

作为一个企业，尤其是一个与美国有着密切贸易关系的企业，如何尽可能避免贸易战的负面影响，笔者的个人意见如下:

从外部环境来看，你必须问自己几个问题:

1)您自己企业的供应链安全吗？它是否会受到美国相关贸易政策的影响，是否有必要给供应链增加双重保险？

2)自身企业的合规管理程度如何？合规管理有漏洞吗？美国有可能抓住它吗？

3)最近，中美两国都在不断调整各自的经贸政策。这些政策变化对他们自己的工业环境意味着什么？以汽车行业为例，在中美贸易战的关键时期，特斯拉登陆上海，这对全球和中国汽车产业链的上下游企业意味着什么？机遇还是挑战？机遇和挑战是什么？必须事先仔细分析和判断。

从内部业务战略来看，我们需要考察以下问题:

1)海外市场布局。企业对美国市场的依赖是什么？如果对美国市场的依赖程度很高，我们应该如何调整全球市场布局，优化全球市场结构？

2)内部变革的机会。危机目前是一种威胁，但从另一个角度来看，这是一个增强组织危机感和促进内部变革的好机会。

2008年金融危机来袭时，作者所在的柳工海外业务部启动了“危机应对”模式，在人力资源管理、管理成本控制、市场反应速度、业务流程优化等诸多领域推行严格的管理措施。一些我平时想做但没有做的事情得到了整个公司和员工的全力支持，内部管理达到了一个新的水平。

总之，如果我们的基本能力不能满足国际市场的要求，就意味着美国不会发动贸易战，我们就不能在海外站稳脚跟。

3)技术创新和转型升级。根据作者的个人经历，中国企业早期走出去的关键词是“市场”，日常工作是在全球市场拓展版图；在走出去的中期，关键词变成了“投资”，投资推动海外市场发展成为主流模式；无论是现在还是将来，“科技”都将是中国企业赢得世界而不惧怕竞争的基础。

真正优秀的企业善于将危机转化为机遇。研究西方企业在过去一个世纪的发展历史，真正的全球领导者不仅能在困难时期生存，而且能更好地克服危机和竞争。

全球工程机械巨头卡特彼勒是一位善于化危机为机遇的大师。在90多年的发展历程中，卡特彼勒经历了两次世界大战、多次严重的经济危机以及来自全球竞争对手的激烈竞争。虽然它经历了艰难困苦，但它并没有倒下，而是让每一次危机都成为一个摆脱背后对手的好机会。

2005年，在全球工程机械市场的高峰期，卡特彼勒制定了一个应对低谷的计划。

卡特彼勒山谷计划的核心出发点和具体措施包括:

1)当危机来临时，庞大的库存成为制造商的敌人，因此库存必须迅速减少到合理的水平；

2)将固定成本转化为可变成本。针对危机的不同情况，已经制定了不同的裁员和工厂关闭计划；

3)充分发挥核心企业在产业链中的核心作用，在保护自身利益的同时，兼顾上下游企业的核心利益，与上下游合作伙伴高效合作，共度难关。

采取预防措施的结果是敏捷的行动。金融危机爆发后不到12个月，卡特彼勒进行了第一轮裁员。从人性的角度来看，“谷底计划”无疑是痛苦的，但从企业生存和发展的角度来看，这些应对危机的措施是必要的。结果显示了一切。事实上，在2008年，卡特彼勒是第一个走出全球危机的西方工程机械巨头。

卡特彼勒的长期竞争对手，世界第二的日本小松集团，也是一个善于审时度势、将不利的外部环境转化为自身机遇的强大玩家。

1985年9月22日，在美国及其盟友德国、法国和英国的压力下，日本签署了广场协议。在接下来的三年里，日元对美元升值了50%，这直接导致了日制产品价格竞争力的大幅下降。小松及时调整了战略，利用日元升值的优势，进行了大规模的海外投资，建立了从日本到主要海外目标市场的制造基地。几年后，海外市场收入贡献超过80%，从而真正成为一个全球性企业。

2001年，在日本“失去的十年”外部经济环境和高额内部固定成本的双重压力下，小松集团大胆实施“一次性大手术”，进行了“迄今为止不受实践和常识束缚的彻底改革”。在终身雇佣制盛行的日本社会，15%的日本家庭雇工被裁减，300家子公司中的190家被关闭和重组，以瘦身、健身和轻松旅行，从而迎来了一个新的发展时期。

从卡特彼勒和小松为应对危机所采取的措施中，我们可以看出所有企业在危机中的痛苦是相似的。不同之处在于，真正的全球领导人将把这场危机视为超越对手的机会。危机非但没有摧毁这些企业，反而让它们变得更加强大。

一个国家或一个企业不通过几次大的考试就没有资格成为一个强者。

一些西方学者曾经质疑，中国企业没有经历过经济危机、大萧条、战争的洗礼和真正的生死考验，因此没有资格成为全球强者。

事实上，在经历了2008年的全球经济危机后，中国企业抵御危机的能力大大增强，对全球经济发展规律的认识达到了新的水平，培养了一大批企业家。因此，我们有理由对中国企业顺利度过这场新的危机充满信心。

那些不能杀死我们的人最终会让我们变得更强大。