万科焦虑：加速回款去库存 收缩多元业务

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[摘要]于亮坦言，万科的目标是6300亿元，其中一半以上还没有完成。这意味着今年不到100天，万科需要完成剩下的50%的任务。

万科总是多次率先看到房地产行业的拐点。这一次，万科董事长于亮表示，行业转折点已经真正到来，生活是基本要求。

在最近的媒体沟通会上，于亮表达了对行业的担忧，他担心如何找到新的发展渠道和新的路径。

作为行业风向标，万科的焦虑已经显示出迹象。8月20日，万科半年度报告显示，上半年万科销售额为3046.6亿元，同比增长9.9%。2016年和2017年同期，万科销售额增长率分别为69.9%和45.8%，销售额同比增长率迅速下降。

虽然开发业务增长缓慢，正在被竞争对手超越，但万科正在积极拓展新业务。住宅租赁被列为公司的核心业务，物流地产和商业地产也通过并购和股权参与快速发展。

但目前万科的主要业务收入和利润来源是住宅开发，多元化业务的贡献有限，仍处于投资阶段。

房地产行业优势逐渐丧失，多元化业务发展缓慢，让万科倍感压力。在9月召开的万科南区例会上，万科以“生存”为基本要求，“融合”和“聚焦”成为公司战略。

6300亿元销售退货任务

根据万科发布的2018年年报数据，上半年，万科实现销售额3046.6亿元，实现营业收入1059.7亿元，同比增长51.8%；上市公司股东应占净利润91.2亿元，同比增长24.9%。

虽然营业收入和净利润都取得了较好的增长率，但万科的销售增长并不理想。

上半年万科合同销售额为3046.6亿元，同比增长不到10%。2016年和2017年同期，万科销售额分别增长69.9%和45.8%。

同时，万科的销售增长滞后于行业水平。根据国家统计局的数据，1月至6月，中国商品房销售额为5.66万亿元，同比增长14.8%。

于亮对发展商业进行了回顾和思考。他指出，万科很多员工没有对最基本的市场信号做出反应，失去了寻找客户的能力，产品实力正在减弱。管理层的行动根本没有考虑如何应对政策法规。

在销售增长放缓和控制政策收紧的压力下，销售回报作为评估企业现金流的重要指标显得尤为重要。

于亮表示，万科没有意识到延期付款或不付款造成的损失，因此四大区域需要梳理业务发展。

2018年上半年，万科销售滚动回报率超过93%。不过，于亮坦言，万科的付款目标是6300亿元人民币，其中一半以上尚未完成。这意味着今年不到100天，万科需要完成剩下的50%的任务。

感受到资金和生存的压力，万科也发出了一个铁的命令:如果6300亿元的支付目标没有实现，万科的所有业务都可以停止。

收集率的关键在于去除率。已建房屋能否快速出售仍是房地产企业最重要的命题。

于亮表示，根据目前的销售情况，集团年底将有1000亿元的长期库存。为了提高收款率，万科在许多一线城市的新住宅市场通过降价和促销的方式加快了出货速度。

早在2012年，万科就开始了战略转型，重新定位为“城市配套服务提供商”。在2017年年报中，万科提出升级为“城乡建设与生活服务提供商”。事实上，万科在世界500强中地位的提高取决于业务的发展。

郁亮指出，当产业的转折点到来时，有必要将发展业务的有序和长时间延长，从而获得空新业务的发展，实现发展业务的本质调整。

多业务前沿收缩

万科是行业内最早、最彻底转型和探索多元化业务的房企。通过并购，万科先后拓展了物流地产、商业地产、长期租赁公寓、养老、滑雪度假和文化娱乐等一系列新业务。

在经历了快速的大规模资本运营后，万科的多元化经营仍然需要面对资本沉淀、回报周期长等利润问题。

此前，万科已经为新格式的开发提供了足够的试错时间。根据于亮给出的时间表，创新业务至少需要三年时间才能形成一个可行的模式。

然而，在整体利润下降和资金短缺的背景下，万科目前收缩多元化战线的意图非常明显。于亮斩钉截铁地表示，三年未完成的业务不应该再做了。过去，三年内未完成的业务可能会再有三年时间或新团队来完成，但当今天有必要集中精力处理业务时，应该及时关闭。

这意味着一些现有的新业务正面临调整或淘汰的命运。

万科的水测试产品制造商空已经消失在最新的业务中。原来的两个关键业务，房地产和消费房地产，退出了主体地位。目前，万科在住宅租赁、物业管理、商业地产、物流和仓储方面更加积极。

2018年，万科将租赁房业务确立为核心业务。截至今年6月30日，万科的长期租赁公寓业务已覆盖30个主要城市。今年上半年，新增住房6万套，累计入住16万多间，累计开业4万多间。

在物流和仓储服务方面，万科通过收购ProLogis成为中国最大的物流地产运营商。截至6月底，万科物流仓储服务业务已进入全国32个主要城市，服务60多个客户，获得84个项目，总建筑面积626万平方米。

2018年7月，万科通过并购，收购了太古集团旗下上海、广州、南京、成都、厦门、廊坊和宁波的7家冷库。

在商业开发和运营方面，万科的商业地产平台李因管理着126个项目，总建筑面积915万平方米，并开设了79个自营项目，包括53个购物中心。

组织重建加速着陆

随着创新业务的相继落地，与之匹配的顶层系统设计和组织重构也应运而生。

集团组织重构的顺序是“业务先于管理，一线先于总部”。据万科介绍，目前总部的组织重建已经完成，各业务单元都需要新一轮的组织重建。在新的总部结构中，取消了原来的部门，设立了三个主要中心，即职业发展中心、管理中心和支助中心。

组织管理趋于扁平化。万科取消了部门领导和部门经理，除集团合伙人外，三个中心由26个中心合伙人管理。

“集团中心合作伙伴仅占中心的20%，总部的大P和中心合作伙伴加起来不超过三分之一。这是一条硬性规定。”于亮强调，总部要做到头小体大，各业务单元要根据自身业务情况设计结构比例。比例确定后，不能随员工的晋升和流动而改变。

在组织重构的过程中，万科也给了在职员工换工作的机会。如果新的城市和有许多项目的城市需要额外的人，他们可以在该地区进行调整，从而保持最低的新的权力登记。

随着内部机构改革的完成，薪酬制度的调整步伐也在加快。

在7月1日的夏季例会上，万科宣布了重构职级薪酬体系的方案。

于亮表示，在薪酬结构调整中，集团合伙人的一部分薪酬将被拿出来激励员工。无论你是医生、大学生还是大专，你的工资只会根据你的能力和表现而定，将来你必须改变你的工资，从同一起跑线开始，每年站在一起。

万科内部人士告诉《时代周刊》，在业务梳理的过程中，会有一些人离开万科，这是目前正常的人事变动。大多数员工的工资水平不受影响，更重要的是结构调整。